Durante la última década, en B2B (y especialmente en startups), había una religión compartida: crecer.
Da igual el coste, da igual el CAC, da igual el burn. Si la línea subía, todo lo demás era “problema del yo del futuro”.
Y el yo del futuro ha llegado.
Con valoraciones más bajas, deuda más cara y compradores mucho más fríos, el juego ha cambiado: ya no gana el que más crece, gana el que crece con control. Y esto no es “volverse conservador”. Es volverse profesional.
En un episodio del podcast de Revenue.io, Alistair Woolcock habló con Scott Stouffer (CEO y cofundador de Scale Matters) reflexionaban sobre por qué tantos modelos GTM están fallando y cómo tapar una de las fugas más caras y menos visibles: el revenue leakage.
Te dejo las ideas importantes, aterrizadas a decisiones reales.
1) El cambio de mentalidad ya pasó
Stouffer trabaja con empresas en fase de crecimiento (desde 2M hasta 300M). Su lectura es simple: si antes estábamos en el “1” (crecimiento a toda costa), ahora casi todos están en el 8–10 (crecimiento eficiente).
El problema: la mentalidad cambia rápido, pero los sistemas cambian lento.
Como en la cita famosa de Wanamaker: “sé que la mitad de mi gasto se va a la basura, pero no sé qué mitad”. En GTM pasa lo mismo, solo que con más dashboards y menos respuestas.
Eficiencia rentable = identificar fricción + cortarla sin romper el motor.
2) El peligro de un mensaje desenfocado: pagar dos veces por el mismo error
Uno de los desperdicios más comunes no está en el canal. Está antes: en el mensaje.
Cuando tu marketing atrae a gente que no es ICP, estás comprando problemas:
- Pagas por traer a los prospectos equivocados (ads, contenido, eventos, SDR time).
- Pagas otra vez cuando ventas intenta cerrar deals que nunca debieron entrar.
Y el remate: “ojalá no los cierres”.
Porque si los cierras, luego llega el churn, el soporte se dispara, los márgenes se deforman, y tus métricas quedan “bonitas” en la parte alta del funnel, pero rotas donde importa: retención y payback.
3) Funnel imbalance: cuando tienes más ventas que demanda
Si tienes demasiados vendedores para la demanda que generas, no hay motivación ni “playbook” que arregle el ratio.
Stouffer comenta que alrededor del 80% de empresas en crecimiento tienen exceso de capacidad de ventas (a veces 30–40%). Traducción: has contratado pipeline… sin tener pipeline.
¿Resultado?
- Cuotas imposibles.
- Frustración.
- Rotación.
- Salarios quemándose cada mes para “mantener la esperanza”.
La eficiencia rentable no es “apretar a ventas”. Es equilibrar capacidad vs. top-of-funnel. Si no alimentas la máquina, el problema no es el equipo, es el diseño del sistema.
4) Sobrecarga cognitiva: más herramientas, menos ventas
Dato clave: gran parte del tiempo comercial se va en tareas internas (CRM, updates, handoffs, reporting). Y encima les damos… más herramientas.
Woolcock lo compara con una heladería con 100 sabores: ante demasiadas opciones, el cerebro vuelve a lo básico. En ventas pasa igual: ante demasiados inputs, el equipo se refugia en lo que conoce, no en lo que funciona.
Qué haría un operador de GTM aquí:
- Simplificar: menos herramientas, mejor conectadas.
- Automatizar captura de datos: no le pidas al vendedor que rellene campos como un administrativo. Extrae información de llamadas con herramientas de conversación y llévala al CRM.
- Convertir datos en siguiente acción: si el manager no va a escuchar 20 llamadas, el sistema debe decir: qué hacer ahora, con quién, y por qué.
En otras palabras: menos “más datos”, más más decisiones.
5) Atribución inteligente: gestiona canales como una cartera de inversión
Si marketing y ventas operan con silos (cada uno con su dashboard, su definición de “lead” y su excusa favorita), terminas financiando canales que parecen baratos arriba del funnel, pero llegan vacíos a revenue.
La mentalidad correcta es la de un gestor de cartera:
- Retiras presupuesto de canales que “se ven bien” pero no convierten a ingresos.
- Doblas apuesta donde sí hay retorno real.
- Y reduces el romanticismo del “este canal nos da visibilidad”.
En un entorno donde el payback largo ya no se tolera, esto no es “nice to have”. Es supervivencia.
No es un mal momento, es un momento de maduración
Sí, hay incertidumbre. Sí, hay compradores congelando presupuestos. Y sí, muchas empresas están en modo “costo neutral”.
Pero este periodo obliga a desarrollar el músculo que antes se ignoraba: eficiencia real.
Las empresas que ahora:
- limpien su mensaje (ICP de verdad),
- equilibren capacidad comercial con demanda real,
- reduzcan fricción operativa,
- y midan en revenue (no en métricas de vanidad),
son las que van a escalar con fuerza cuando el mercado se caliente otra vez.
